下面是小编为大家整理的增强企业凝聚力（精选文档）,供大家参考。
增强企业凝聚力方案 案例：
浙江“方太” 的人力资源激励
浙江“方太” 厨具有限公司， 仅 6 年时间， 就从无到有， 由 200 多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。
除了其二次创业转型成功、 父子顺利交接班以外， 在人力资源开发方面， “方太” 也有独到之处， 以下是“方太” 在人力资源激励方面的一些“镜头” 。
——如何管好董事长、 总经理“身边的人” ?“方太” 的做法是， 太太如果没有能力管理企业， 还是尽量不要让她参与。
女儿也要求其另搞企业当总经理。身边的其他人， 比如小车司机、 秘书， 虽然没有职位， 但别人会对他另眼相看；还有办公室主任， 他掌握的事特别多， 其一言一行， 均会影响企业形象。
这些“董事长、 总经理身边的人” 往往因自己特殊的身份而产生优越感， 进而忽视纪律约束。
“方太” 对这些“身边的人” ， 一是经常教育， 要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范； 二是一旦他们违反厂纪厂规， 则坚决处理， 绝不护短。
——董事长茅理翔身边的一个工作人员将调任另一部门做他想做的事。
此人与茅理翔之间合作得很好。
在其写调职申请报告时， 有很多人持担心态度， 茅理翔也有顾虑， 再招一个新手会不会马上适应?尽管这会使茅理翔的工作带来很大不便， 但最后茅理翔还是尊重他的选择。
临走的时候， 他对茅理翔说：
“董事长，谢谢您!您是我职业生涯中最好的老师。
”
——“方太” 针对人才跳槽的问题， 试验了内部人才流动的办法， 效果很好。
——“方太” 根据公司的实际情况， 搞了车间承包责任制， 把生产部门分成4 个车间， 把主要模具工提拔为车间主任， 让他们独立承包， 并授予一定的权力，如招工权、 酬劳分配权等。
——“方太” 文化， 最具特色的是市场文化和品牌文化。
“方太” 的企业价值观是“让家的感觉更好” 。
在品牌文化上， 他们提出产品、 厂品、 人品“三品
合一” 、 “文化兴牌” 的战略， 着力提高“方太” 的文化品味。
他们非常重视党建工作， 成立了慈溪市第一家乡 镇企业党校， 职工文化也开展得有声有色。
案例分析：
员工的各种行为， 都有一定的动机， 而动机又产生于员工本身内在的、 强烈要求满足的需要。
如何满足需要、 激发动机、 鼓励行为、 形成动力， 这是激励管理所要履行的职责。
激励管理的一项重要工作， 就是运用激励处方， 促使员工的动机更加强烈， 释放潜在的内驱力， 为实现组织目标和个人目标而努力。
在管理学中， 激励是指激发、 鼓励、 调动人的热情和积极性。
所谓激发， 就是通过某些刺激使人发奋起来。
从诱因和强化的观点看， 激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力， 从而增强或减弱人的意志和行为。
从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后， 处于一种活跃的状态， 对行为有着强大的内驱力， 促使人们为期望和目标而努力。
美国管理学家贝雷尔森(Berelson) 和斯坦尼尔 (Steiner) 指出， “一切内心要争取的条件、 希望、 愿望、 动力等都构成了对人的激励， 它是人类活动的一种内心状态。” 所以激励也是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、 推动、 加强的作用， 并且指导和引导行为指向目标。
美国哈佛大学教授威廉· 詹姆斯通过对员工的激励研究发现， 实行计件工资的员工， 其能力只发挥 20～30％， 仅仅是保住饭碗而已； 而在其受到充分激励时，其能力可发挥至 80～90％。
通过激励， 可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。
激励是企业管理的重点， 它对于调动员工的潜力， 努力实现组织目标具有十分重要的作用。
同样一名员工， 为何有时积极努力、 干劲冲天； 有时又心灰意冷、 消极怠工?如果从激励的角度去分析， 我们就能找出原因， 并采取适当的激励手段解决这类问题。
激励管理是企业管理的重要方式， 一个对员工的业绩赏不清、 功不彰的组织， 必定是贤愚不分、 是非不明、 优劣不辨的组织。
在这样的组织中， 员工的荣誉心理和精神动力可能会逐渐丧失。
因此， 及时而科学地表彰先进、 激励优秀关
系到组织活力环境的营造。
浙江“方太” 的一些激励措施为其他家族企业的发展提供了典范作用。
1． 约束激励
作为家族企业， 缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。
我们知道， 企业是基于理性和功能性运行， 它更多地是依据客观的、 普遍的规律运作； 而家族却是诉诸辈份和感情， 更多地体现为主观的、 个性的色彩。
要使企业正常发展， 必须使企业规则占据主流， 家族规则“淡漠” 化。
当然这种“淡漠” 并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系， 将家族感情与企业原则分离， 妥善处理“亲情与经营” 的矛盾。
茅理翔能管好身边的人， 一方面使他们给其他员工做好榜样， 另一方面也决不手下留情， 对于违纪违规的， 坚决处理。
对于这些“董事长和总经理身边的人” ， 这是一种约束， 但同时何尝不是对他们工作的一种激励和鞭策呢?
2． 发展激励
如何对待事业型的下属?“方太” 的发展激励使我们耳目一新。
虽然这名员工的调动使茅理翔带来一定的被动， 可“方太” 还是尽可能为员工实现自我价值创造最佳条件。
茅理翔说过：
“在一个下属的职业生涯中， 他会碰到很多老板。有时一种启迪， 可能会成为他终生难忘的财富； 而一个机会， 却是你所能给予他的最好的馈赠。
” 在知识经济时代， 一个公司就应该是这样一个集合体， 其个体成员的希望与梦想都被融人到组织的目标之中， 员工们贡献智力投身于这个目标， 既使自己发展又使团体获得成功。这种发展激励机制创造了一种信任的气氛，公司提供给他发展个人愿景的空间， 提供让他们脱颖而出的机会， 这能使其创造力、 自我实现的奉献精神处于最佳状态。
3． 工作激励
工作丰富化激励是一种在工作中增加激励因素， 改进工作组织， 以调动员工工作积极性的激励方法。
工作丰富化这种激励方法是以赫茨伯格的理论为依据
的， 是通过把更为负责、 更受重视以及对员工成长和提升更多机会的工作加到工作中去， 这样做可以减少员工工作的单调性、 增加工作的责任感， 使工作本身成为激励因素。
员工跳槽主要原因是， 他所在的部门不适合他的发展， 或者其所在岗位的工作不适合其专长。
如果给他换个部门或岗位， 他就会发现自己的工作是多么美好。
日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么” 时指出：
“工作的报酬就是工作本身!” ， 他深刻地指出了工作丰富化这种内在激励的无比重要性。
当前很多员工更加关注工作本身是否有吸引力——工作内容是否丰富多彩、 引人入胜； 工作是否具有创造性、 挑战性； 在工作中能否满足员工求知、 求美的欲望等。
“方太” 的人才内部流动一方面防止了人才跳槽， 另一方面激励了员工的工作本身， 使员工的工作积极性得以充分发挥。
4． 授权激励
在工作中， 其实每个人都想实现自我价值， 授权激励就是对下属的一种信任。被授权者会认识到上司对自己的信赖， 就会大大激发工作的创造性、 主动性。
授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。
授权的结果， 自然是士气的提高； 由于士气高昂， 绩效就会提升； 由于绩效的不凡， 企业利润就会增加， 公司就会满意， 就可能对其范围更广的授权， 以后被授权者又会更加努力地工作。
这样就会形成“激励——努力——绩效提高——满意——再激励” 的良性循环。
“方太”把模具工提拔为车间主任， 并授予他们招工权、 酬劳分配权等。
此权可谓不小，可以想见这些模具工的士气有多高。
有人说：
如果没有高昂的士气， 工作就是苦役， 而监督就近乎于奴役。
实施了授权激励， 提高了员工的士气， 员工就会在工作中发挥主动性、 创造性和革新精神， 为企业献计献策、 尽心尽力， 从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。
5． 文化激励
推动企业文化建设是提高家族企业整体素质和市场竞争力的手段之一。
对一个高素质的企业来说， 塑造独特的企业文化是一项不容忽视的重要工程， 如果没有一个高素质的决策管理层与职工队伍， 没有一个健康的企业文化氛围， 没有一
个正确的经营理念， 在经营中不讲信誉、 不守信用， 就难以在风云变幻的市场竞争中站稳脚跟。
“方太” 十分重视企业文化建设， 他们在确定经营理念、 制定方针策略、 塑造企业精神、 完善管理制度、 加强组织建设等方面取得了显著成绩。
“方太” 的企业价值观是“让家的感觉更好” ， 话语虽然朴素， 却蕴涵着深刻的内容。
“方太” 人从这个理念出发去进行所有经营活动， 包括产品设计与服务， 使消费者一想到“方太” ， 就有亲切的感觉。“方太” 依靠丰富多彩的职工文化活动， 使“方太” 的理念渗透到每个员工的心灵， 给他们以激励和鼓舞。
从某种程度上说， 正是“方太” 文化， 给“方太” 的高速经济增长提供了强力支撑。
如何增强企业员工凝聚力
众所周知， 假如一个企业人心涣散， 其发展必不长久。
何志毅总裁在《金科玉律》刊首语中曾指出：
企业盛衰转换， 根本在于文化！
而企业文化建设的终极目的，我认为就是增强员工凝聚力。
那么， 如何增强员工凝聚力呢？ 我试图从收入、 工作满意度、 亲和力、 员工保障心理、 个人发展和人事考核等六个方面分别阐述，结合这两年从事人力资源管理实践， 谈谈我个人看法。
一、 收入
人是经济性动物。
因而， 在人才流动过程中， 经济因素必将占有很大比重。
收入的多少， 不仅仅可以体现为物化的东西， 更重要的是对个人价值某种程度上的肯定， 从而实现员工自我满足感。
但是， 纯粹的高收入， 也许能暂时吸引人才， 却未必能长久留住人才， 关键还得看收入分配流程中的公正性、 合理性和激励性。有两家企业， A 企业不分职位、 工种， 月薪统一定为 3000， 而 B 企业则按员工个人能力及所做贡献大小， 将收入划分为若干档次， 虽然最高者月薪不到 2500，但从实现自我价值角度考虑， B 企业比 A 企业更具有竞争优势， 也更能获得有才干者的青睐。
所以， 我的第一个观点：
拉开收入档次， 用量化的经济指标来衡量员工不同的能力和价值， 在企业内部建立能力优先机制。
在工资分配中， 我们还应防止收入硬化。
我比较反感那种一成不变的工资制度，而更倾向于按工作年限实行年薪递增制， 让员工切实感到资历的增长和个人利益息息相关。
有个寓言， 说的是猴子朝三暮四的故事。
总量对猴子来说并没有变化，但朝四暮三， 群猴愤怒， 朝三暮四， 皆大欢喜。
我想， 假如是朝二暮四， 群猴肯定更加乐不可支。
将这种理论移植到工资分配中， 必将产生极大的激励作用。
有时， 纯粹量的增长确实能在员工心理造成泡沫式满足。
二、 工作满意度
工作满意度也即员工对工作的满意程度。
廖泉文教授在《职业匹配过程的主动策
划》 一文中， 将工作满意度下降看作职业匹配过程第三个障碍， 说明廖教授对工作满意度也比较关注。
如何提高工作满意度， 是我在实际人事管理工作中经常接触到的问题。
1、 为员工创造一个优美、 安静的办公环境。
舒适的办公环境不仅能提高员工工作效率， 还能树立公司自身形象， 激发员工的自豪感。
恶劣的办公环境会使员工感觉差人一等， 产生自卑情绪， 从而严重挫伤工作上的积极性。
2、 在条件许可的情况下， 尽可能提供通勤车服务， 既为员工上下班提供方便， ，也以切实行动表明公司对员工的关心。
同时， 载有公司名称和标志的班车在大街上行走， 本身就是一种广告效应。
3、 在公司内形成尊重员工劳动的气氛， 尤其是领导者， 不能轻易否定员工的劳动成果。
须知， 培养员工积极性就好比堆雪人， 要毁了它， 一盆水足矣， 但要恢复过来， 可就不是一日之功了。
4、 建立员工建议制度。
我一直觉得：
完善的职工建议制度十分可行， 当员工的建议得到重视时， 能获得极大的满足感， 进而提高员工的积极性和工作满意度。美国柯达公司在这方面可以说是卓有成效， 他们从总经理到基层管理人员都对建议制度相当重视， 并在各部门设立专门的建议办公室。
该公司总经理乔治· 伊斯曼甚至认为：
一个公司的成败与职工能否提出建设性意见有很大关系。
5、 实行员工参与制度。
古人认为：
"民可使由之， 不可使知之"。
但在现代社会，人们都希望了解所属环境发生的一切事情。
根据马斯洛的需求理论， 人有安全和自我实现需求。
如果让员工及时了解组织运行状况， 鼓励他们积极参与管理， 以满足其自我价值实现， 必能增加员工责任感， 提高员工士气。
因而， 那句古语我认为应改成：
"民当使知之， 方可使由之"。
6、 工作合理化和工作丰富化。
所谓工作合理化， 就是通过科学测量， 确定合理的工作负荷和工艺流程， 避免员工因负担过重或过于轻松而失去对工作的兴趣；工作丰富化就是在单调的工作中增加一点情趣， 激发员工的积极性和责任感， 如美化工作名称、适当增加决策性内容、具有相同工作特征的职位进行定期轮换等。
三、 亲和力
提高亲和力， 实质上就是将管理的触须延伸到员工的私人领域， 通过人际关系的交往来增强凝聚力。
1、 创办内部报刊杂志， 为员工提供一个发表意见、 交流心声的园地。
在企业设计中， 最重要的应是 MI 即企业理念设计， 而内部报刊杂志就是进行 MI 设计最佳的载体。
2、 在员工生日送上一束鲜花或给予其他物质祝福， 会让员工深切感受到公司大家庭般的温暖融和之情。
这比空洞的说教更具震撼力。
如果公司规模不大， 生日聚会将更使员工终生难忘。...